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viernes, 15 de febrero de 2013

S&OP Que hacer antes de pensar en él.

Consejos y recomendaciones antes de comenzar con S&OP.
Recordemos que el proceso S&OP nace de la necesidad de la parte operativa (Manufactura, Distribución, Almacenamiento y Logística) de entender la parte "subjetiva" del negocio (Demanda, Venta, Canal) y de cómo establecer un proceso controlado y con métricas que nos ayude a seguir el plan de venta y reaccionar de forma eficiente a las variaciones de la demanda.
Por esta razón es que de forma natural el líder de este proceso debe de ser el equipo de Cadena de Suministro que puede aplicar y adaptar las diversas metodologías de control de proceso, pronósticos y planeación de operaciones a todas y cada una de las fases de S&OP.
Primero tenemos que analizar y evaluar la situación actual en nuestra empresa o negocio.
Tenemos dos alternativas que pueden estar pasando en el día a día.
Existe un una desalineación dentro las áreas funcionales donde cada una de ella esta enfocada al logro de los resultados internos únicamente, las áreas dominantes pueden ser la comercial y la financiera -o ambas con la consecuencia de tener una pequeña guerra interna- , los resultados de negocio no se dan, la cadena de suministro no esta subordinada a las necesidades y requerimientos del mercado sino que por el contrario esta sometida a los requerimientos internos de alguna de las áreas dominantes. Nadie tiene idea de como integrar el negocio, sus estrategias y sobre todo, sus áreas funcionales.
Lo anterior existe pero como consecuencia de una mala interpretación de modelo S&OP, este no fue liderado por el área correcta ni esta sustentado en procesos validados, información confiable y unificada.
Normalmente el esfuerzo de establecer el proceso S&OP inicio el área comercial o financiera.
El S&OP se considero como la solución por si sola y se esperan resultados mágicos por el simple hecho de adecuar o implementar formatos y establecer reuniones de trabajo.
Lo peor que puede estar pasando en este punto es que el área de cadena de suministro sea el iniciador y responsable de la implementación pero que por falta de entendimiento y experiencia lo este realizando de forma errónea.
Antes de comenzar a hablar siquiera de la conveniencia o no de implementar S&OP debemos de establecer una análisis de la situación actual y realizar un diagnostico de que es lo que realmente esta afectando al negocio.
Partamos de lo siguiente:

Conozca su capacidad de producción.
Un primer e importante paso es el de entender y definir la capacidad de la cadena para obtener los productos requeridos, pueden incluir una capacidad de Planta o de suministro externo en el caso de comercializadores.
Debemos de entender la flexibilidad de ese proceso, los ciclos de producción y/o de reposición.
Es importante tener claro que y como afecta a este proceso para poder extrapolar situaciones de mercado a un proyección de disponibilidad de producto.
Es crítico también analizar y entender los costos de esa flexibilidad, como minimizarlos y adecuarlos a ciertas situaciones especificas.
Si el responsable de la cadena no conoce a detalle la capacidad de tener producto disponible, entonces ¿quién?.
Es recomendable desarrollar una matriz de capacidad con la mezcla de productos, los ciclos de producción o envío y los tiempos de proceso, por último los costos involucrados en cada opción.
Estrategia correcta de cobertura de inventario.
Desarrolle la políticas de inventarios acorde a la capacidad de producción o envío, a los requerimientos de mercado y a los limites de flujo de efectivo.
En muchas ocasiones la flexibilidad y rapidez en el tiempo de respuesta la podemos tener en base a desarrollar la cobertura de inventario adecuado, esta es una de las principales herramientas que nos ayudan a construir flexibilidad y confiabilidad.
Debemos de ser cuidadosos de mantener la inversión de flujo de efectivo correcta.
Un gran error es el de "empujar" el inventario hacia la venta vía descuentos o promociones, cada producto tiene un demanda especifica dadas las condiciones de mercado, estas no necesariamente son relativas al precio. Al final del dia solo estamos trasladando el inventario de nuestra bodega a la del cliente, esto solo incrementa el valor del mismo generando un incremento en las cuentas por cobrar que afectan mas al flujo que mantenerlo en nuestro inventario.
Analice la historia.
Debemos de entender de la historia como ha sido el comportamiento de nuestros productos en el mercado.
Es curioso como existen muchas empresas que siguen pronosticando altas ventas de productos que consistentemente no llegan al objetivo establecido y que seguimos programando para producción o reabastecimiento.
El análisis no solo debe de establecer el impacto y sus consecuencias (sobre inventarios, sobre costos, obsolescencia) sino también las causas que lo generaron.
Ojo, este no quiere decir que hagamos un detallado análisis de la demanda, es solo registrar eventos por los cuales no se han desplazado productos o nos hemos quedado cortos con la disponibilidad.
Empiece a medir la confiabilidad del proceso de abastecimiento de producto.
Esta es la parte mas critica y que mas trabajo cuesta echar a volar pues estamos hablando de una autocrítica de nuestros procesos, controles y seguimiento.
Una buena herramienta es la metodología MPS, debemos de ser capaces de poder medir nuestro desempeño vs. un plan inicial, los cambios y fallas, y las consecuencias de unos y otros.
Antes de comenzar a calificar a otras áreas debemos de comenzar por la casa y predicar con el ejemplo, esta parte es difícil en el contexto de que cada área ve por sus propios intereses y de alguna manera serviría a otras áreas para tener las herramientas necesarias para encontrar el "culpable" favorito para cuando no se cumplen los objetivos de negocio.
Documente los cambios al plan y las desviaciones del mismo.
En cualquier empresa -bueno, casi, ya que existen historias de terror que bueno¡¡- se cuenta con un plan de ventas.
Tome ese plan como referencia y empiece a documentar los cambios y desviaciones al mismo, las consecuencias de cada uno y los costos asociados.
Esta es una tarea muy dura y difícil pero se tiene que hacer, cuando tenemos información suficiente y la correlacionamos con nuestro análisis de capacidad vamos a poder encontrar causas comunes -o causas raíz- que tendríamos que resolver como parte de los objetivos del proceso S&OP.
En mi opinión esta parte es muy critica porque podemos caer en la tentación de encontrar las justificaciones para no tener una cadena eficiente, cubrir nuestros propios errores de diseño y operación y tener mas "balas" para acribillar al culpable de nuestra elección.
Este análisis debe de hacerse de forma muy madura y factual, analizando los hechos y no perder el tiempo en tratar de descubrir o adivinar los motivos de ciertas decisiones, eso no ayuda en nada al proceso.
Realice un assesment.
Existen diversos assesments en forma de cuestionarios que nos ayudan a ubicarnos y definir el grado de madurez, de avance y de conocimiento de nuestra compañía en relación al proceso S&OP.
Recordemos que esta metodología no es algo diferente a lo que normalmente se hace en la planeación integral del negocio, solo es un proceso mucho mas disciplinado y metódico, con salidas y objetivos claros.
Reitero, S&OP es un proceso de dar y no de recibir, de negociar y ceder y no de imponer, de alineación y no de confrontación.
Esto conlleva mucho riesgo por eso es importante fundamentarlo en información sólida, análisis propositivos, métricas y números, hechos y verdades validadas -que no suposiciones- buena fe y actitud positiva ante los problemas.
Finalmente:  Orden, Disciplina y Consistencia.
No podemos hacer un día si y otro no este esfuerzo, como mencione antes, debemos de predicar con el ejemplo, una buena implementación de S&OP parte de la base de la constancia, el orden y la disciplina en cada uno de los subprocesos, de los análisis y de las acciones correctivas.
Vamos a encontrar muchas piedras en el camino, tal vez interese creados, resistencia al cambio, apatía, etc, si nosotros no estamos convencidos de llevar un autocontrol y realizar los análisis debidos no tendremos la autoridad moral de empujar por el S&OP, mucho menos tendremos la capacidad de liderar el mismo.
Ahora si, una vez que contamos con todo esto podemos pensar en desarrollar la metodología, ya sea con recurso internos o a traves de un consultor, pero nuestra tarea ya esta hecha y, sobre todo, yo soy el que conozco mejor mi negocio y mi cadena, nadie mas lo puede -ni lo debe- de conocer como yo.

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