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jueves, 15 de noviembre de 2012

Cuando la cadena es muy grande


Tips y recomendaciones para cuando se diseñan cadenas de suministro regional.


Concuerdo con los autores que aseguran que la responsabilidad por la operación de la cadena de suministro debe de recaer en una sola persona o entidad en su caso. Uno de los grandes errores que he visto, es la de tratar de partir a la cadena en dos: por un lado la Manufactura y por otro lado lo que comúnmente denominan como Logística o Distribución o -craso error- Supply Chain.

Por: Victor Alvarado

Desde mi perspectiva, desconectar la planta productiva de la dinámica y operación de la cadena es regresar a los años 70's y 80's y romper el esquema de integración de la cadena de suministro. La Planta por si sola puede arrastrar a la cadena y al negocio a perder la efectividad, velocidad y flexibilidad para ganar en los mercados en los que compite. Por otro lado, generar dos Organizaciones y dos cabezas que operan en el mismo sentido y compiten por los mismos recursos es un riesgo de partir el corazón y razón de ser de la cadena en relación -y subordinación- al negocio.

Estamos hablando de modelos complejos en donde una o varias plantas regionales o globales son responsables del suministro a varios mercados o países. Como podemos hacer para mantener las cadenas integradas y a la vez poderlas administrar de forma adecuada para que no sean un pesadilla o un monstruo de mil cabezas que termine por "comerse" cuanto recurso le invirtamos, a veces literalmente.

Como recalcaba anteriormente, por grande y compleja que la cadena sea, esta debe de contar con un y solo un responsable de la misma. Esto no quiere decir que al final del día estemos generando una macro organización que por su tamaño y peso nos generan mas problemas de los que estamos tratando de resolver, las organizaciones matriciales nos van a ser de gran utilidad para este fin.

Lo realmente importante esta en definir el alcance e impacto de cada modelo de suministro, sus componentes, fronteras e interrelaciones y como estos afectan, positiva y negativamente, a los planes de negocio de cada mercado especifico.

Cuando tenemos una cadena de suministro muy grande y muy compleja lo mas conveniente es diseñarla y dimensionarla a partir de sus dos principales componentes:

El primero, que incluye a la o las plantas productivas, generalmente globales o regionales, estas son las fuentes de suministro y su misión principal es la de convertir materiales y procesos en productos terminados necesarios para satisfacer los mercados a los que atiende. La razón de ser de la Planta son los mercados que atiende y no la Planta en si misma, desconectarla del resto de la cadena solo nos llevaría a que el proceso de manufactura se convierta en el "core business" del negocio, lo cual hemos visto, es un error.

La Planta debe de ser responsable, a través de su grupo de planeación y control, del suministro primario (o T1 de ahora en adelante) para tener abastecidos adecuadamente los diferentes centros de distribución que abastecerán los diferentes mercados en base a los análisis de demanda y proceso de replenishment.

De acuerdo al Diagrama 1, el flujo de producto hacia el mercado es un proceso básico de dispersión, es decir, de como planeamos y ejecutamos la adecuada y eficiente dispersión de producto desde las fuentes de suministro hasta todos y cada uno de los puntos de venta.

Diagrama 1

Como podemos apreciar, la fuente de suministro debe ser la directamente responsable de diseñar y mantener los buffers de cobertura (Inventario) de producto terminado en cada país o región.

Dentro de sus áreas de control esta el de definir los tiempos de ciclo de producción y los leadtimes de entrega de producto en cada Centro de Distribución; componentes que en si mismos impactan en la determinación de las coberturas o inventarios a mantener en los CEDIS.

De esta forma mantenemos el control y responsabilidad de esta parte del proceso en la entidad con mayor control e influencia para optimizar la operación.

Se le da foco a la fuente de suministro acerca de como impactan sus ciclos de producción, su flexibilidad y su capacidad en la determinación del nivel de cobertura.

Finalmente, se asegura la disponibilidad de producto al costo correcto en los centros de distribución, asimismo, al ser la fuente la dueña y responsable de los niveles de inventario de cobertura en cada CEDIS puede tomar libremente las decisiones de mover producto entre los mismos, aumentar o disminuir los mismos, modificar las coberturas y tomar las decisiones pertinentes para asegurar la disponibilidad en todo momento.

El segundo gran componente, la organizacion local de mercadeo, debe de contar dentro de su estructura con un grupo operativo que incluye al equipo de planeacion. Esta organizacion es la responsable de analizar, proyectar y operar la distribución micro (o T2) dentro del mercado bajo su responsabilidad.

Su misión es la de analizar la demanda real en cada punto de venta y cada distribuidor, diseñar y planear el plan de distribución a detalle a través de sistemas de replenishment y finalmente operar el sistema de resurtido a puntos de venta.

Esta organizacion es también la responsable de operar en el día a día el surtido de pedidos, las entregas, los transportes y toda la operación referente a la entrega de producto terminado a clientes.

Esta Organización trabaja de forma conjunta y paralela con el equipo de planeacion en Planta, de forma conjunta son los responsables de mantener la disponibilidad de producto y las entregas completas y a tiempo en todo el mercado.

En este aspecto, el T2 complementa el proceso de dispersión de producto, pero, ¿como podemos asegurar que este proceso se mantiene operando de forma óptima y eficiente?
Tenemos que asegurar que el proceso inverso se mantiene y es a través de la conexión entre los equipos de planeacion como este proceso se cumple, analicemos el diagrama 2.


Aquí podemos ver que el proceso contrario o de integración de demanda, es básico para que el ciclo de planeacion se complete.

En este caso partimos de un proceso de integración de demanda punto por punto de venta, con esta demanda agregada por SKU podemos definir las corridas óptimas de producción, los ciclos correctos de embarque y verificar que las coberturas de inventario son las correctas.

Aquí esta una de las fundamentaciones para poder seccionar la cadena de forma eficiente y que siga siendo operativa. Como mencionaba anteriormente, las organizaciones matriciales juegan un papel importante para poder definir y organizar una cadena de suministro grande y compleja.

Mientras mantengamos los procesos críticos o "core" completamente integrados, la cadena podrá mantener su sinergia y su energía enfocada a los objetivos de negocio.

En este caso no importa si cada mercado maneja un proceso diferente o hasta independiente -puede ser en outsourcing-de almacenaje y distribución si el proceso core de control y planeacion esta integrado a la cadena total.
Se pueden manejar integración de funciones "core" dentro de la región que a su vez reporten a una sola organización y una sola cabeza de la cadena de suministro integrada.

Así es como podemos darle la vuelta a cadenas grandes y complejas que tienen que trabajar y diseñarse a partir de situaciones y particularidades especificas de cada mercado, al final del día lo que importa es mantener la fuente de suministro enfocada en entregar los objetivos totales de negocio, esto es lograble a partir del proceso de integración de demanda como un proceso "core".

Como resumen, regresamos al principio básico de tratar de hacer lo complejo mas sencillo, no es fácil pero vale la pena intentarlo.

Lo peor que he visto es tratar de mantener la manufactura aislada de las necesidades de mercado, esto solo trae como consecuencia que la o las plantas productivas se aseguren de adecuarse solo a los mercados de los países donde operan y, a veces, ni siquiera a eso.

Tratemos de no morir de éxito, es decir, llegamos a tal eficiencia de la Planta que todos los mercados se murieron por falta del suministro adecuado.

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