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lunes, 28 de noviembre de 2011

El modelo PEST, una herramienta para el análisis del entorno de negocios

Para tomar decisiones estratégicas, necesitamos conocer el entorno en que se desenvuelve nuestra empresa. El modelo PEST nos ofrece un esquema ordenado para analizar los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que afectan a nuestro negocio...

El proceso de análisis estratégico suele comenzar por el estudio de los factores más generales que afectan al entorno. El modelo PEST (abreviatura de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos) ha sido concebido para analizar el entorno de una compañía o unidad de negocio.

Al estudiar cómo pueden cambiar los factores contemplados en el modelo, las empresas pueden diseñar su estrategia para adaptarse a las grandes tendencias que afectan a toda la industria.

Factores políticos

En este punto, se analizan los factores político-legales que afectan a la industria donde opera la compañía: cómo se relaciona con el gobierno, las actitudes de los consumidores hacia la industria, así como los esfuerzos de lobby por parte de las empresas y consumidores.

Aquí, también se incluye un análisis legal acerca de las regulaciones que deben cumplir las compañías, los clientes, canales y consumidores, así como sus posibles cambios.

Por ejemplo, en los últimos años, el factor político en la Argentina ha impuesto restricciones sobre la libertad de las empresas para fijar precios. En el caso de la carne y la leche en polvo, incluso ha limitado las exportaciones.

La estatización de las AFJP ha sido, por otro lado, un cambio legal de profundo efecto en las empresas que se desempeñaban en esa industria (ya que implicó la desaparición de las mismas).

Factores económicos

En este componente, se analiza la distribución y uso de los recursos económicos de la sociedad. Se trata, por supuesto, de un aspecto muy importante pues los hábitos de consumo reciben una fuerte influencia de la tasa de desempleo, el ingreso disponible, el tipo de cambio, etc.

Conociendo la probable evolución de cada uno de estos factores y cómo la afectará en su caso particular, una empresa podrá introducir medidas de prevención para reducir ciertos riesgos.

En la Argentina, durante la crisis posterior al año 2001, por ejemplo, por la importante influencia del factor económico, las compañías de consumo masivo adaptaron sus envases y las formulaciones de sus productos para llegar a los consumidores con un precio accesible.

Factores sociales

El componente social del entorno contiene factores como la tasa de analfabetismo, la cultura de la sociedad, las normas éticas, las costumbres, el estilo de vida, el nivel educativo, la distribución etárea, etc. Estas variables muchas veces terminan evolucionando hacia factores políticos.

Por ejemplo, una empresa que varias décadas atrás arrojaba desperdicios de su planta al río, estaba teniendo un comportamiento poco ético. En la actualidad, ese mismo comportamiento implicaría una violación a la ley.

Factores tecnológicos

Son los cambios en la tecnología que afectan al sector tanto en su parte industrial, como en su parte comercial y administrativa.

La introducción de botellas PET, por ejemplo, tuvo un fuerte impacto sobre la competencia en la industria de las bebidas. Antes, las barreras de entrada eran prácticamente infranqueables para una pequeña o mediana empresa pues debía tener un gran capital inmovilizado en envases. Además, la ventaja logística de empresas como Coca-Cola era demasiado grande, ya que el camión debía llevar envases llenos y retirar envases vacíos.

Con la aparición de las botellas PET, también aparecieron y ganaron participación las segundas marcas, ya que no necesitaban tener un importante capital inmovilizado y disminuía la ventaja logística de los líderes del mercado.

Algunas consideraciones adicionales

Si bien todas las empresas de la misma industria son, probablemente, afectadas por los mismos factores PEST, el impacto puede variar en cada compañía.

En 2002, la recesión afectó fuertemente a Procter & Gamble, que registró un derrumbe en las ventas de su champú premium, Pantene. The Value Brand, por el contrario, aumentó las ventas de su marca económica, Plusbelle. Así, el mismo factor fue simultáneamente perjudicial y benéfico para dos compañías de la misma industria.

Obviamente, las empresas no son afectadas por uno solo de estos factores a la vez (a pesar de que los ejemplos utilizados puedan dar esa impresión) sino por todos al mismo tiempo. Por ejemplo, una compañía argentina, en 2002, sufría simultáneamente la mayor sensibilidad al precio de los consumidores (factores económicos), así como la doble indemnización (factores políticos y sociales).

Finalmente, si bien por lo expuesto anteriormente pudiera parecer que las empresas están a merced de los factores del modelo PEST, éstas también son capaces de influir en la ocurrencia de ciertos cambios políticos, económicos, sociales y tecnológicos.

Tal vez, este último caso sea el más evidente, ya que el avance tecnológico es fruto de las inversiones en investigación y desarrollo de las compañías. La influencia también ocurre en la política a través del lobby y en las tendencias sociales, a través de la publicidad y el desarrollo de productos.

Modelo PEST, fortalezas y debilidades

El modelo PEST es robusto ya que contempla los principales factores que pueden afectar el desempeño de una empresa fuera de la industria.

No obstante, si bien este modelo permite realizar un análisis ordenado del entorno, su generalidad no brinda demasiada guía para elaborar una estrategia.

La interpretación acerca de cómo afectará cada uno de los factores al desempeño de la compañía es muy amplia y dependiente de la persona que lo realice y del conocimiento que esa persona posea acerca de la estrategia de la empresa, los factores del entorno y su probable impacto.

Por otro lado, los factores sociales y políticos involucrados en el modelo PEST a veces manifiestan comportamientos impredecibles, con una dinámica semejante a la de un resorte (acumulan tensiones hasta que saltan en un momento determinado). Por lo tanto, estos factores deben monitorearse continuamente.

Finalmente, el modelo PEST es complejo de implementar en compañías altamente diversificadas, ya que los impactos son muy diferentes en cada unidad de negocio y es difícil estimar su correlación.

martes, 22 de noviembre de 2011

El Funcionamiento del Almacén







Definición de almacén


Definiciones generalistas, que aparecen incompletas en cuando a conceptos logísticos.


Según el diccionario de la lengua:
Local donde se depositan mercancías para guardarlas o venderlas al por mayor.


Según un diccionario de la actual:
Local destinado a guardar materias primas, productos semielaborados o mercancías acabadas de una empresa industrial o las existencias de reserva de un establecimiento comercial.


Definiciones logísticas, que se acercan más a una definición completa.


Según el diccionario de la ELA (European Logistics Association):
Edificio especialmente proyectado para recibir, guardar, manipular, reacondicionar y expedir los productos que vendemos.

viernes, 18 de noviembre de 2011

Logística, un arma estratégica para su empresa

Logística, un arma estratégica para su empresa
Una vez que una Empresa ha diseñado un producto o servicio, se debe contestar la pregunta de cómo asegurar que su producto le llegue al consumidor final de una forma eficiente al menor costo posible. Un consumidor que está dispuesto a comprar nuestro producto y no lo encuentra, es un consumidor defraudado que quizá no regrese.

La definición de la Logística de una Empresa se debe hacer a detalle por cada producto y en ocasiones por cada geografía si el hábito del consumidor es diferente.

La Logística representa la oportunidad para la Empresa de llegar a sus clientes objetivo a la vez que optimiza los inventarios de producto final y materia prima, minimiza el número de puntos de manufactura y distribución garantizado un excelente nivel de servicio y costo.



El proceso de diseñar una cadena de Distribución o Logística, comienza en identificar en donde se va a producir la demanda, donde está el consumidor situado, con qué frecuencia se va a consumir y a comprar el producto (entrega regular pactada, consumo afectado por promoción/competencia), cual es el medio de entrega al cliente (tienda minorista, almacén, domicilio) y cuál es el volumen de consumo esperado, así como la definición de cómo vamos a monitorear y medir la demanda esperada contra la demanda real.

Una vez entendido esto se puede comenzar a definir el tipo de distribución para cada mercado. Lograr la presencia en el mercado a través de distribución directa, utilizando mayoristas, cadenas de tiendas detallistas, tiendas de conveniencia, una combinación de todas ellas. Esto definirá los clientes más importantes y los mecanismos con los cuales podremos monitorear el comportamiento del consumo y los inventarios.

A partir de aquí podemos definir los puntos ideales para localizar la manufactura de los productos, tomando en cuenta las reglas de inversión, el costo y existencia de la mano de obra,  el costo de transportación, la existencia de proveedores de componentes o materias primas y la existencia de tratados comerciales.

Una vez definidas las alternativas para llegar al consumidor final, se pueden añadir centros de distribución o almacenes para, a través de la acumulación de inventarios, podamos garantizar el nivel de servicio y evitar la escasez de nuestro producto en un mercado determinado. Esta definición, afectara el tipo de transportación requerida, exprés, diferida o carga.

Al final deberemos encontrar un balance entre nivel de servicio, riesgo y costo que nos permita garantizar la presencia de nuestro producto cuando el consumidor lo requiera en su mercado a un costo competitivo.

miércoles, 16 de noviembre de 2011

¿Cómo debe distribuirse un producto?

La distribución de manufacturas puede realizarse directamente a los consumidores siempre y cuando los comerciantes tengan por objetivo cubrir pequeñas áreas; también puede comercializarse el producto a minoristas de una zona específica o a supermercados, siempre y cuando éstos acepten recibir grandes cantidades para abastecer a una amplia clientela.


Otra de las posibilidades que plantea la logística y distribución es el reparto de manufacturas a los mayoristas o a instituciones y servicios que se dediquen únicamente a nuestro rubro, es decir, si comercializamos alimentos, entonces lo conveniente sería vender el producto a instituciones y servicios de banquetes.


Entre los factores que la logística y distribución considera como relevantes a la hora de vender el bien tenemos: cantidades procesadas y requeridas, márgenes y recargos, arreglos de pago y arreglos para transporte.



En algunas ocasiones puede darse la situación de un problema de espacio tanto para los mayorista como para los minoristas, en tales circunstancias es muy probable que el cliente nos pida un abastecimiento mensual o bimestral, para ello debemos estar preparados y realizar un eficiente control de inventario para cuando llegue la fecha de distribución a dicho cliente, no tengamos una carencia de manufacturas.


Una vez que tenemos en claro hacia dónde despachar el producto, la logística y distribución que debemos ante todo verificar las necesidades de transporte, es decir, en el caso que debamos abastecer a una gran cantidad de minoristas a través de entregas diarias o semanales, entonces debemos adquirir un vehículo propio y de grandes dimensiones.

De lo contrario, si la idea es despachar cargas en pocas tiendas, es aconsejable que se contrate a un transportador local para que entregue los productos una vez a la semana. La logística y la distribución son dos parámetros que no podemos dejar de lado a la hora de evaluar los proceso productivos de nuestra compañía, por ello, en nuestro sitio encontrará la información suficiente para que su empresa marche de manera exitosa y sobre ruedas.

viernes, 11 de noviembre de 2011

El proceso de Aprovisionamiento



La función de aprovisionamiento consiste en comprar los materiales necesarios para la actividad de la empresa (producción y/o venta) y almacenarlos mientras se inicia cada proceso de producción o comercialización.

El objetivo global de la función de aprovisionamiento es suministrar al departamento de producción los materiales necesarios (materias primas, recambios, envases...) para la fabricación y al departamento de ventas los productos que ha de comercializar, además de organizar las diferentes existencias que se generan en este proceso. Habitualmente se encarga de este proceso el departamento de compras o de aprovisionamiento.

La función de aprovisionamiento se compone de tres aspectos fundamentales: compras, almacenamiento y gestión de inventarios.

• En primer lugar, el encargado de realizar las compras de productos que necesita el departamento de producción o el departamento comercial (dependiendo de si la empresa es productora o es comercial) ha de tener en cuenta: el precio, la calidad, el plazo de entrega, las condiciones de pago, servicio posventa, etc. Esto implica hacer una óptima selección de los proveedores para rentabilizar al máximo estas variables, que determinan la realización de las compras.

• En segundo lugar, la función de aprovisionamiento implica disponer de almacenes para guardar los productos comprados hasta que el departamento de producción los necesite. Una vez que se ha fabricado el producto, éste también se ha de almacenar mientras el departamento comercial no lo venda a sus clientes. Para todo esto se necesita un espacio físico donde ordenar y guardar convenientemente los productos comprados o fabricados, es decir, un sistema organizativo para clasificar y gestionar las existencias almacenadas.

• Y en tercer lugar, es necesario desarrollar un sistema de  gestión de inventarios, que tiene como objetivo determinar la cantidad de existencias que se han de mantener y el ritmo de pedidos para cubrir las necesidades de la empresa para la producción y la comercialización.

            Por todo ello, la función de aprovisionamiento supone un período de tiempo, ya que hay un conjunto de actividades que tienen un orden cronológico. Así pues, podemos considerar el ciclo de aprovisionamiento como el periodo que existe entre la realización de la compra y el momento en que son entregados los productos vendidos a los clientes.

Este ciclo es diferente si se trata de una empresa productor de una empresa comercial.

El ciclo de una empresa productora es el siguiente:



COMPRAS Æ EXISTENCIAS Æ PRODUCCIÓN Æ EXISTENCIAS Æ VENTAS



Como podemos ver, la empresa productora comienza con las compras de los materiales necesarios para la producción, los cuales, mientras no se utilizan, per­manecen en el almacén (existencias). Una vez que se han fabricado los produc­tos destinados a la venta, también están en el almacén mientras no se venden (existencias). Es decir, en el almacén se generan movimientos por cuatro moti­vos: entrada de las compras, salida para la producción, entrada del producto fabricado y salida del producto para la venta.

            Un ejemplo de empresa productora es una industria de automóviles, que man­tiene existencias de materias primas y de componentes para la producción, y después de la producción mantiene existencias de coches fabricados a la espera de su comercialización.

            En el caso de una empresa comercial el ciclo de aprovisionamiento implica menos movimientos, ya que la actividad de la empresa es comercializar y distribuir un producto, es decir, una actividad de compraventa sin ninguna transformación. El ciclo se reduce a dos movimientos, entradas por compras y salidas por ventas.



COMPRAS Æ EXISTENCIAS Æ VENTAS



Un ejemplo de empresa comercial es un supermercado, que únicamente man­tiene existencias de productos para venderlos, sin ninguna transformación.

            También pertenecen a este grupo las empresas de servicios que no sean comerciales, ya que deben tener unas existencias en sus almacenes, los mate­riales necesarios para realizar el servicio que ofrecen. Éste sería el caso de una lavandería, que tiene un almacén con los productos de limpieza y otros suministros necesarios para prestar el servicio.

Las existencias: concepto y tipos

            Las existencias son todos aquellos materiales que una empresa tiene deposita­dos en sus almacenes y que cumplen una serie de funciones específicas dentro de la gestión del aprovisionamiento. Las existencias también se denominan stocks o inventarios; los dos términos se pueden considerar como sinónimos.

            Según las características de la empresa, se pueden determinar diferentes tipos de existencias en función de su utilidad o de su posición en el ciclo de aprovisio­namiento:

  • Materias primas. Son aquellas que mediante la transformación o la elabora­ción se destinan a formar parte de los productos fabricados.
  • Productos semielaborados. Son los productos elaborados por la empresa y normalmente no destinados a la venta   hasta que no son objeto de otra elabo­ración, incorporación o transformación posterior.
  • Productos acabados. Son aquellos productos fabricados por la empresa y destinados al consumo final o a la utilización que de ellos puedan hacer otras empresas.
  • Mercaderías o existencias comerciales. Son los materiales comprados por la empresa y destinados a la posterior venta o comercialización, sin transformación.
  • Otros aprovisionamientos. Son los elementos incorporables, por ejemplo, combustible, recambios, embalajes, envases y material de oficina.
  • Subproductos (de carácter secundario o accesorio respecto de la fabricación principal), residuos (obtenidos al mismo tiempo que los productos, pueden ser utilizados, vendidos o inservibles) y materiales recuperables (se reutilizan después de la producción).

miércoles, 9 de noviembre de 2011

Almacenes: Ikea ¿Cómo lo hacen?




IKEA es una corporación multinacional neerlandesa de origen sueco dedicada a la venta minorista de muebles y objetos para el hogar y decoración, a bajo precio y diseño contemporáneo. La estructura organizativa de la empresa es opaca y confusa. La marca IKEA pertenece a una fundación con sede en los Países Bajos, bajo el control de la familia Kamprad, y que cobra un canon a cada tienda por su operación. A su vez las tiendas y algunas fábricas son propiedad de distintas empresas y fundaciones interrelacionadas entre sí y supuestamente también controladas por la familia Kamprad, pero cuya estructura societaria real no se ha desvelado completamente.

La palabra IKEA está formada por las iniciales de su fundador Ingvar Kamprad (I.K.) más la primera letra de Elmtaryd y Agunnaryd, que son la granja y la aldea donde creció, respectivamente. Fue fundada el año 1943 en la provincia de Småland, Suecia.
Es una de las principales empresas en fabricación de muebles, en 2007 contaba con 238 tiendas en 34 países y empleaba a 104 000 trabajadores en 44 países. Su casa matriz está en la ciudad de Älmhult, Suecia.

La empresa está controlada por INGKA Holding B.V., que es controlada a su vez por una fundación benéfica1 sin ánimo de lucro y con una baja carga fiscal. Su propiedad intelectual está controlada por un serie de corporaciones poco transparentes que llevan hasta las Antillas Holandesas y la Interogo Foundation de Liechtenstein.

lunes, 7 de noviembre de 2011

Objetivos de la distribución Física

Un sistema de distribución eficaz será aquel que tenga a disposición del mercado los productos que éste demande, en la cantidad precisa y en momento oportuno, para esto debe disponerse de unos medios logísticos adecuados, que suministren los productos a los canales de distribución.

Para que la logística sea eficiente deberá llevarse a cabo al menor costo posible.

No obstante, al contemplar los costos de la distribución física deben tenerse en cuenta, no solo los costos directos de cada una de las actividades que engloba(procesamiento de pedidos, transportes, almacenaje, etc.), sino también la interpelación entre cada una de ellas y los costos de oportunidad en que pueden cubrirse.

El cumplimiento de los objetivos de la distribución física debe contemplarse desde una perspectiva global. Es decir,  se trata de minimizar el costo total del sistema de distribución física.

Los costos están muchas veces interrelacionados: una variación en el costo de las actividades de la distribución física afecta el costo de las demás, por lo que debe considerarse la suma de todos los costos y no cada uno de ellos en particular.

Por otra parte, las interpelaciones no se limitan a los propios costos de la distribución física, sino que también afectan a los denominados costos de oportunidad. Un costo de oportunidad es aquel en el que se incurre por las ventas que se dejan de realizar, por retrasos en el suministro, por no tener el producto en existencia cuando se demanda o por no atender al cliente antes de que decida marcharse y comprar el producto en otro sitio. Una reducción del costo de almacenaje, por ejemplo, puede provocar una ruptura de stocks, es decir, una falta de disponibilidad del producto en el momento en que se demande y en la cuantía solicitada, lo que provocara la perdida de ventas.

Un sistema eficaz de distribución física debe evitar los costos de oportunidad.

En definitiva, los objetivos de la distribución física o  logística pueden concretarse en los siguientes:

·         Suministrar la cantidad de producto demandada.

·         A los puntos de venta apropiados.

·         En el momento preciso.

·         Al menor costo total (suma de los costos directos del sistema logístico y de los costos de oportunidad).

Las decisiones sobre la distribución física, comprenden estos aspectos:

a)     Transporte y abastecimiento a los puntos de venta.

b)    Almacenamiento, embalaje y manejo de materiales.

c)     Gestión de compras.

d)    Gestión y control de inventarios-

e)     Decisiones sobre el servicio y tiempo de espera para la prestación del mismo.

miércoles, 2 de noviembre de 2011

Origen de la Logística

Prácticamente desde el principio de los tiempos del mundo, los productos que la gente desea o no se producen en el lugar donde se quieren consumir o no están disponibles cuando se desea consumirlos.

Por aquel entonces, la comida y otros productos existían en abundancia sólo en determinadas épocas del año.
 Al principio, la humanidad tuvo que optar por consumir los productos en el lugar donde se encontraban o transportarlos a un lugar determinado y almacenarlos allí para uso posterior.
 Como no existía un sistema desarrollado de transporte y almacenamiento, el movimiento de los productos se limitaba a lo que una persona podía acarrear, y el almacenamiento de los productos perecederos era posible solamente un período corto. Este sistema de transporte y almacenamiento obligaba a las personas a vivir cerca de los lugares de producción y a consumir una gama bastante pequeña de productos o servicios.
Cuando los sistemas logísticos empezaron a mejorar, el consumo y la producción fueron separándose geográficamente. Las distintas zonas se especializaron en lo que podían producir más eficientemente. Así, el exceso de producción se pudo enviar de forma rentable a otras regiones y los productos que no se fabricaban en la zona pudieron importarse.

La logística moderna tiene su origen en el ámbito de la ingeniería militar que se ocupa de la organización del movimiento de las tropas en campaña, su alojamiento, transporte y avituallamiento. El Barón de Jomini, teórico militar que sirvió en el ejército de Napoleón I y del Zar de Rusia a principios del siglo XIX, elevó la logística al rango de las tres ramas principales del Arte de la Guerra junto a la estrategia y la táctica, según estableció en 1838 en su obra Précis de l'Art de la Guerre: Des Principales Combinaisons de la Stratégie, de la Grande Tactique et de la Politique Militaire. Tras la Segunda Guerra Mundial, los profesionales que habían gestionado la logística militar se incorporaron al mundo empresarial y las técnicas logísticas evolucionaron rápidamente.