La cadena de suministros (Supply Chain)

La cadena de suministros

Gestión integrada de los diferentes procesos logísticos de una organización (compra de materiales, producción, almacenaje, distribución...) y de sus interacciones con otras organizaciones que forman parte de su cadena de suministro

Entendemos por cadena de suministros (Supply Chain) a toda la secuencia de actividades que va desde el origen del producto (Diseño), hasta la entrega del mismo a los clientes (ventas) y pudiendo extenderse hasta lo que llamamos logística inversa (Conjunto de actividades logísticas de recogida, desmontaje y procesado de productos usados, partes de productos o materiales con vistas a maximizar el aprovechamiento de su valor y, en general, su uso sostenible).

La cadena de suministro comprende las siguientes fases:

Diseño

en esta fase se define el producto o servicio en sí: composición, características, propiedad, componentes, forma de fabricación, distribución etc.

Gestión de demanda

Se trata en esta fase de estructurar la informaciñon del mercado (previsiones de ventas, pedidos...) de forma que podamos saber  lo qué necesita en terminos de cantidades y plazos

Planificación

Teniendo en cuenta la demanda y las capacidades productivas, decidiremos las cantidades a fabricar y el momento con un plan de producción con el objeto de suministrar adecuadamente los productos

Aprovisionamiento de materiales

En esta fase se procede a recabar de los proveedores (normalmente mediante órdenes de compra) la entrega de los materiales a tiempo para poder cumplir con el plan de producción planificado
El aprovisionamiento (Abastecimiento) es un proceso diferente a la compra (Selección de proveedores, negociación de precios, contratos generales de suministro)

Fabricación y montaje

Es el proceso de producción propiamente dicho, donde fabricamos y ensamblamos los componentes que configuran el producto final, según las intrucciones del diseño

Almacenamiento

El producto terminado pasa a los almacenes donde posteriormente será autorizada su puesta en el mercado (Control de calidad)

Distribución

Actividades de transporte y entrega del producto al cliente

Como hemos visto, la cadena de suministro abarca por tanto todas las fases del ciclo de vida del producto y del servicio en caso de las empresas en el que su propuesta de valor sea un servicio. Su comprención, estudio y continua mejora es vital para la optimización de todo el proceso logístico, cumpliendo así los objetivos de servicio (entrega de los productos y servicios demandados a tiempo) reduciendo los plazos de entrega al minimo coste posible y con la calidad requerida.

La planificación y organización de la producción se situa en el corazón de la cadena de suministro. los resultados en servicio, costes y calidad de la misma vendrán determinado por la planificación efectuada

la forma de la cadena de suministros ha cambiado sustancialmente desde los años 80 donde en paises como España han mejorado sustancialmente, demostración de ello empresas como Inditex, marcas como Mango, Desigual, etc. Cambios empujados por los cambios del entorno (desaparición de las fronteras aduaneras, mercados comunes, globalización) pasando así de procesos de producción locales (fábricas polivalentes para mercados nacionales) a procesos de producción internacionales (Grandes fábricas especializadas) Dicho cambio comporta unos requerimientos totales diferentes de planificación y organización de la producción y los servicios.

Los costes derivados de un activo

Es preciso distinguir entre varios conceptos:


Gasto: Se definen como gasto los bienes y servicios que adquiere la empresa para fabricar o vender sus productos, o bien para prestar sus servicios. Dentro de estos gastos se incluirán, por tanto, las materias primas o mercaderías adquiridas por la empresa, los sueldos pagados al personal, las facturas de agua, gas, teléfono, etc.


Activo: No todos los desembolsos económicos que realizan las empresas se consideran gastos. El activo de una empresa comprende los elementos del patrimonio destinados a servir de forma duradera en la actividad de la empresa, además de otros elementos que posee la empresa que se espera que no vayan a permanecer más de un año. Por ejemplo, la compra de un almacén no se considera un gasto sino una inversión en inmovilizado, pues este bien formará parte del patrimonio de una empresa. Si este mismo almacén se hubiese alquilado, el pago del alquiler sería un gasto, pues el almacén no pertenece a la empresa y, por tanto, no forma parte de su patrimonio.


Coste: Se define el coste como la medida en términos monetarios de los recursos sacrificados para conseguir un objetivo. Por ejemplo, una empresa comercial tiene que pagar a sus trabajadores, sufre del deterioro de sus instalaciones, paga alquileres, etc. para poder vender sus productos y obtener de esta forma los ingresos que le permitan cubrir sus gastos, además del beneficio empresarial.


La adquisición de un inmovilizado no se considera un coste. Sin embargo, esta adquisición sí que va a generar varios costes, tales como las reparaciones que requerirá, la conservación, los posibles siniestros, etc. Junto a estos costes, aparecen otros de más difícil cuantificación:

La amortización

Se define como la expresión de la depreciación efectiva sufrida por el inmovilizado. Casi todos los bienes del inmovilizado sufren pérdidas de valor. A esta pérdida de valor es a lo que hace referencia el concepto de depreciación.


Esta depreciación surge por varios motivos:

• Causas técnicas: Entre estas causas se incluye el simple paso del tiempo y el uso del bien. 
• Causas económicas: Entre estas causas destaca la obsolescencia. 

Hay que tener en cuenta que la amortización no es algo que afecte a todo el patrimonio de una empresa. Sólo se tiene e cuenta la amortización del inmovilizado, que serán elementos tales como los edificios, medios de transporte, ordenadores, etc. que en principio se supone que van a permanecer más de un año en la empresa.

El cálculo de la amortización es una tarea compleja. Es difícil determinar el valor que pierde el inmovilizado en un período de tiempo concreto. Además, el inmovilizado está compuesto por una gran variedad de elementos, cada uno de los cuales tiene una forma y velocidad determinada de amortización. Para simplificar el cálculo de la amortización se han ideado varios sistemas:

• Vida útil: Es el tiempo que se espera que el elemento va a producir por encima de su coste de mantenimiento. Se trata de los años que la empresa calcula que va a funcionar el inmovilizado antes de ser retirado de servicio.
• Valor residual: Es el valor que se espera tenga el inmovilizado al término de su vida útil.

Los métodos de cálculo de amortización pueden dividirse en dos grupos:

• Métodos lineales (constantes): Suponen que la pérdida de valor del inmovilizado es idéntica en todos los años de su vida útil.
• Métodos variables: Muchos de los bienes que constituyen el patrimonio de la empresa no sufren una pérdida de valor igual en su vida útil. Un elemento de transporte, pierde mucho más valor en sus primeros años que en los últimos. Debido a esto, los sistemas más empleados son los denominados regresivos, que son aquellos que amortizan más los primeros años que los últimos.

Los costes financieros

A la hora de adquirir un activo es preciso obtener fondos con los que financiar esta adquisición. Estos fondos básicamente pueden er recursos ajenos o propios, y cada uno de ellos tiene asociado un coste:

• Coste de los fondos ajenos: Los fondos ajenos son los que proceden de empresas o personas distintas de los propietarios de la empresa. Dentro de este apartado se incluyen los préstamos y créditos concedidos por los bancos y cajas de ahorros, los bonos y obligaciones, etc. El coste de estos recursos serán los intereses, gastos, comisiones, etc., que la empresa tiene que abonar.
• Coste de los fondos propios: Los fondos propios son los que han aportado los socios, además de los que la empresa ha generado por sí misma. En principio, parece que estos recursos no tiene ningún coste, pero los socios al invertir en la empresa están renunciando a obtener rentabilidad en otro tipo de inversiones. Esto es lo que se denomina un coste de oportunidad.

Para simplificar, cuando se calcula el coste financiero de un activo determinado se suele emplear el denominado coste medio ponderado del capital:

CMP= Ke x E + Ki x D/ E + D

Donde:

Ke = Coste del capital propio. Se suelen emplear la rentabilidad de una inversión sin riesgo, o bien la rentabilidad exigida por los accionistas de la empresa.

Ki = Coste de los recursos ajenos. Se emplea la medida de los intereses pagados por la empresa en % sobre los recursos ajenos totales.

E = Total de recursos propios de la empresa, incluyendo las aportaciones de los propietarios de la empresa y los beneficios no repartidos.

D = Deuda (recursos ajenos) total de la empresa.

¿Cómo calcular el coste por ruptura de stocks?

¿Cuánto le cuesta a una empresa no disponer de la mercancía que le solicitan sus clientes? La respuesta dependerá e los que haga el cliente.
Si el cliente decide esperar a que el producto esté disponible,y la imagen de la empresa no queda dañada, el coste es de cero.


En el caso de que el cliente no espere, sino que compra otro producto similar, el coste sera la diferencia en el margen que obtenemos entre el producto que se lleva el cliente y el que deseaba. Si el producto vendido tiene un margen superior, no sólo no supone un coste, si no que obtendremos un beneficio.


Cuando el cliente no compra el producto, el coste será el margen del producto que dejamos de percibir. Esto es así, por que dejamos de ingresas dinero por su venta, pero no soportamos el coste de la compra al no disponer del producto.


El caso más grave es cuando el cliente no sólo no compra, sino que lo perdemos definitivamente. En este caso perdemos e margen previsto que el cliente proporcionaría a través de sus compras.


Para hacer una estimación del coste por ruptura de stocks, podemos asignar probabilidades a casa posible suceso de los analizados anteriormente. En este caso, el coste esperado por casa unidad de ruptura, es el resultado de sumar el coste de cada evento, por su respectiva probabilidad.

Los costes de almacenaje

Los costes logísticos

Los costes derivados de la función logística de la empresa se suelen clasificar en tres grandes grupos:

• Costes de aprovisionamiento: Costes derivados de realizar pedidos.
• Costes de almacenaje: Son los costes derivados de tener mercancías en el almacén.
• Costes de distribución: Son los costes de transportar los pedidos.

El coste del espacio

Dentro de este apartado se incluyen:

• Alquileres y amortizaciones: En el caso de que el almacén esté en régimen de alquiler consideraremos el importe que en este concepto pagamos al arrendador. Si el almacén es propiedad de la empresa consideraremos la amortización. Para calcular esta última hay que tener en cuenta que la totalidad del importe pagado por el almacén sólo se deteriora la parte de la construcción, nunca la parte correspondiente al terreno sobre el que se construye.
• Financiación: Coste del capital propio y ajeno empleado para financiar la adquisición del almacén.
• Mantenimiento: Se incluyen los costes de reparar y mantener el edificio (pintura, reparación y pavimentación de suelos, etc.)
• Seguros: Primas de seguros que la empresa tiene para cubrir el edificio (continente) de siniestros tales como incendios, inundaciones, etc.
• Impuestos: Se incluyen todos los impuestos que recaigan sobre el edificio, tales como el Impuesto de Bienes Inmuebles.

El coste del espacio dependerá de muchas variables, entre las que se encuentran:

• Número de pedidos: Una misma demanda de productos puede atenderse haciendo pedidos grandes o pequeños a los proveedores. Si hacen muchos pedidos pequeños se ocupará menos espacio en el almacén que si se realizan pocos pedidos pero de un volumen mayor.
• Número de referencias en stock: Tener muchas referencias implica tener un stock mínimo de cada una de ellas.
• Medios de manipulación y almacenaje empleados: El hecho de emplear un medio u otro de manipulación y almacenaje condiciona enormemente el espacio que requiere una misma mercancía. 
• Otros: Por ejemplo, el elegir una ubicación u otra condiciona el precio por metros cuadrados que tendremos que pagar, el riesgo de siniestros determinará el precio de la prima, etc.

El coste de las instalaciones

Aqui encontramos principalmente las estanterías y el resto de instalaciones fijas. Los costes que generan las instalaciones son muy similares al coste del espacio, e influyen:

• Alquileres y amortizaciones: Dependiendo del régimen de las instalaciones.
• Financiación.
• Reparaciones y conservación.

El coste de las instalaciones depende de:

• Número de referencias en stock.
• Dimensiones y volumen de la mercancía: Las mercancías muy voluminosas requieren estanterías e instalaciones más complejas.
• Sistema de almacenaje: Hay sistemas de almacenaje que requieren una inversión superior a otros y, por tanto, generan unos costes mayores. Hay que pensar que aunque estos sistemas tengan un coste superior a las estanterías convencionales, ahorran costes de espacio al disminuir la superficie ocupada.
• Operativa para la preparación de pedidos: Si se realiza el picking en una zona a parte de la de almacenaje tendremos que invertir en estanterías especiales para esta función.

El coste de oportunidad del capital

Cuando se funda una empresa los propietarios deben aportar fondos propios, de los cuales desean obtener una rentabilidad.
La rentabilidad que se podría obtener de estos fondos, si se invirtiera en otras alternativas, es a lo que se denomina coste de oportunidad del capital.


A la hora de calcular la tasa de rentabilidad, hay que investigar los beneficios que están obteniendo empresas del mismo sector en el que se pretende entrar.


El riesgo de la inversión es otro factor a considerar. Cuando un inversor soporta más riesgo (la rentabilidad es desconocida de antemano y es muy variable) exigirá unos beneficios más altos a su inversión.


La inversión con menos riesgo suele ser la deuda del Estado, como por ejemplo las letras del tesoro.


Invirtiendo en letras, podremos obtener una rentabilidad fija y conocida de antemano. Además, el riesgo de insolvencia (que el Estado no devuelva los fondos invertidos) es minimo. 

La disyuntiva de competir en calidad o en costes

Competir en calidad o competir en costes, se suele considerar una disyuntiva. Esto quiere decir, que si una empresa opta por intentar ofrecer un producto de calidad superior, tendrá que hacerlo a costa de venderlo a un precio superior a la competencia. Sí por el contrario, se busca vender un producto barato, será sacrificando su calidad.

Son dos mundos diferentes que necesitan cadenas de distribución distintas, es como ir por Ave (tren de alta velocidad) o por tren normal lo que llamamos competir por  Rotación o  por Valor.

Empresas como Toyota han luchado por conseguir ambas cualidades, es decir, obtener un producto de alta calidad, sin que por ello se tenga que pagar un precio prohibitivo. Esto se puede conseguir a través de la eficiencia del sistema productivo,  eliminando todas aquellas actividades que no añaden valor al producto.

Un ejemplo de estas actividades es el almacenaje desmesurado de materiales, productos semiterminados que se encuentran en un cuello de botella, productos terminados en espera de ser vendidos y transportados a los clientes, etc.

En cuanto a la calidad simplemente, cambiando la cultura de la empresa, desechando el miedo a opinar y logrando la implicación de todo el personal en la consecución de un producto excelente, se puede lograr mayor calidad sin que por ello los costes se disparen.

Las operaciones innovadoras pueden dar como resultado mejoras directas del rendimiento (tiempo de ciclos más rápido y costes más bajos), lo que a su vez conduce a un rendimiento superior en el mercado (Mayor satisfacción de los clientes y productos claramente diferenciados)

naturaleza de la planificación logística

La planificación logística, como toda actividad económica, sigue las mismas pautas generales del ciclo de planificación de la empresa, en la cual se distinguen tradicionalmente tres niveles de planificación.

1.- Estratégica
2.- Táctica
3.- Operacional

La planificación estratégica se identifica plenamente con el plan de marketing dentro del contexto de una política de revisión producto/mercado. La intención no es otra que definir a un plazo más o menos largo (horizonte del planning) la gama de soluciones de productos que vamos a comercializar, participación y segmentos de mercado de los cuales vamos a atender con una determinada política de servicio, y sobre todo conocer con suficiente antelación las inversiones que tenemos que realizar para conseguir los referidos objetivos de marketing.

Desde el punto de vista logístico, la planificación estratégica tiene como objetivo fundamental definir el modelo de distribución a emplear para crear los recursos necesarios para el referido modelo (Alcance geográfico, Fábricas, Almacenes, Flota de transporte, etc.) y a su vez determinar el CORE BUSINESS de nuestra actividad y poder determinar la integración de nuestras cadenas de suministro.

El horizonte de planning , dependerá de la naturaleza de los recursos que necesitamos, pues no es lo mismo la apertura de nuevos centros de fabricación y/o almacenes que debe llevarnos a un horizonte de 3 a 5 años, o incluso 10 años, que la simple remodelación de los existentes o subcontratación de los servicios que obviamente podemos realizar en un entorno entre 2 a 3 años.

Por lo tanto en el aspecto estratégico se deben tomar las siguientes decisiones fundamentales:

• Fabricas y almacenes requeridos, nivel tecnológico y dimensionamiento de los mismos
• Niveles de producción de las fabricas
• Políticas de stock
• Localización de fábricas y almacenes
• Asignación de la demanda de los almacenes
• Modalidad de transportes (Carretera, Ferrocarril, Etc.)
• Tipo de transportes, vehículos
• Grado de integración Vertical, modular

En definitiva , todos los elementos necesarios para definir un modelo de distribución.

servicio al cliente en la logística

El desarrollo logístico como necesidad estrategica, el Servicio al cliente.

la búsqueda de ventajas competitivas no tendría sentido si no se basase en un empeño permanente de las empresas en satisfacer las necesidades planteadas por los clientes, o en otras palabras, dar el servicio que el mercado requiere.

El servicio al cliente, en un sentido amplio, constituye todo el conjunto de acciones necesarias para que el cliente reciba:
- La información adecuada
- El producto deseado
- la calidad esperada
- El plazo de entrega mínimo
- Las condiciones de venta aceptables
- las garantía comercial del producto vendido
- El servicio de post venta eficaz y barato

Sin embargo desde el punto de vista logístico, nos centraremos fundamentalmente en tres parámetros debido a la importancia que tienen para el control y gestión del flujo de materiales:

- El grado de la disponibilidad de stock (Serviciabilidad)
- Plazo de entrega (Ciclo de suministro)
- Fiabilidad en el plazo de suministros

El grado de servicialidad o disponibilidad de stock significa la probabilidad de que un pedido pueda ser servido íntegramente a partir del stock comercial disponible para la venta: Con lo cual se podría definir

El grado de servicio = Demanda atendida /Demanda aprobada x 100

Entendemos la demanda aprobada como el volumen de compra solicitado con relación a un artículo o referencia comercial y que ha sido aprobada su entrega al cliente (Aceptación de créditos)

El GS (Grado de servicio) es el % de la demanda aprobada que puede entregarse inmediatamente a partir del stock comercial disponible

El plazo de entrega o ciclo de suministro representa el tiempo invertido desde que el cliente solicita un pedido hasta que esté está físicamente en su poder

Ciclo de respuesta al cliente

- Recogida y tramitación de pedidos
- Transformación en albarán
- Preparación de pedidos
- Preparación expedición
- Transporte
Dicho ciclo comprende una serie de segmentos de tiempo en torno a los cuales la logística debe de incidir para conseguir la máxima rapidez del proceso

Por último la fiabilidad representa la mayor o menor aproximación del tiempo de ciclo a un estándar predeterminado: Lógicamente no es lo mismo un plazo de entrega un plazo de entrega de 7 días con una fiabilidad de +- un día; que un plazo de 5 días con una fiabilidad de +- 3 días debido a los efectos psicológicos del retraso

¿Cuál de estos tres factores entrega completa, rapidez y fiabilidad es más importante desde el punto de vista comercial?

Según estudios realizados en a nivel europeo, así como un estudio efectuado en España, demuestran que para artículos de consumo, la preferencia tanto del detallista como de almacenistas se centran fundamentalmente en la fiabilidad de las entregas , seguido de la rapidez y la disponibilidad del producto y esto tiene cierta lógica si se tiene en cuenta que esos factores son los que condicionan la fidelidad y satisfacción del consumidor final

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