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miércoles, 28 de diciembre de 2011

Planeta Zara: La historia del milagro empresarial

Planeta Zara es un documental de la historia del milagro empresarial que descubre el interior de la compañía que ha revolucionado la venta de ropa en el Mundo.

Llamado el milagro empresarial al tener sus inicios en un pequeño taller familiar de galicia y convertirse en un imperio de moda global.

Su Máxima

"Vender cada día más y por todo el planeta, el cliente es oro puro y hay que darle lo que pide"

Este paradigma, ha obligado a la empresa a que su estructura a diferencia de sus competidores este pensada en solucionar y eliminar trabas a sus clientes.

Han adaptado soluciones de otras industrias, venden imagen, moda fresca, fugaz, accesible y al momento, han desafiado los estándares...

domingo, 25 de diciembre de 2011

MAPA DE PROCESOS, ENFOQUE POR PROCESOS


El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, es pensar sobre los procesos que la definen.
En la norma ISO 9001 no se establece de forma explícita qué procesos o de qué tipo deben de estar identificado, sin embargo nos induce a que el tipo de provesos puede ser de toda índole (tanto procesos de planificación, como de gestión de recursos, de realización del producto/servicio o como provesos de seguimiento y medición).
Por: Cristina Fernández Peréz

Los procesos ya existen en una organización, por lo que nos debemos centrar en identificarlos y gestionarlos de forma apropiada.

PRINCIPALES FACTORES PARA LA IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE PROCESOS


  • Influencia en la satisfacción del cliente
  • Efectos en la calidad del producto/servicio
  • Influencia en la misión y estrategia
  • Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios
  • Riesgos de insatisfacción y económicos
  • Utilización de recursos


Tras identificar y seleccionar los procesos se deben de definir y determinar la interrelación existente entre los mismos, a través de un mapa de procesos, que es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.


Para facilitar esta tarea es conveniente reflexionar en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados, os pongo a continuación algunos ejemplos:


EJEMPLO 1

Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de
las responsabilidades de la dirección. Se refieren fundamentalmente
a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores
clave o estratégicos.

Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realización

del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de “línea”.

Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos.

Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.


EJEMPLO 2

Procesos de planificación como aquellos procesos que están vinculados al ámbito

de las responsabilidades de la dirección y se encuentran en consonancia con el capítulo

5 de la norma de referencia.

Procesos de gestión de recursos como aquellos procesos que permiten determinar,

proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura

y ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el capítulo 6 de la norma

de referencia.

Procesos de realización del producto como aquellos procesos que permiten llevar

a cabo la producción y/o la prestación del servicio, y se encuentran en consonancia

con el capítulo 7 de la norma de referencia.

Procesos de medición, análisis y mejora como aquellos procesos que permiten
hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de
mejora. Se encuentran en consonancia con el capítulo 8 de la norma de referencia.
A continuación, os presento algunos ejemplos de mapas de procesos:

EMPRESA DE CONSTRUCCIÓN


AGENCIA DE SALUD PÚBLICA DE BARCELONA

Cristina Fernández Peréz, Consultor senior calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral en Isonova

miércoles, 21 de diciembre de 2011

INCOTERMS: QUÉ SON Y PARA QUÉ SIRVEN

En las operaciones de compraventa internacional pueden generarse conflictos si no se han fijado unas reglas que marcarán el transporte de la mercancía desde origen hasta destino. Para evitar contrariedades, la Cámara de Comercio Internacional estableció en 1936 un protocolo de códigos que, desde entonces, rige los contratos en el comercio exterior. De los 13 Incoterms o códigos existentes, reseñamos los más relevantes.

¿Qué son los Incoterms y cómo saber cuál es el que mejor define mi contrato de compraventa internacional?

Son unos códigos que definen las condiciones de entrega de la mercancía en las operaciones de compraventa internacional. Éstos son los más destacados:

EXW: en fábrica. Indicado cuando la venta se produce a la salida, en sus propios almacenes, con la mercancía verificada y embalada según las instrucciones del comprador. El exportador debe aportar sólo la factura comercial. Afecta a todo tipo de transporte (terrestre, ferrocarril, marítimo o aéreo).

FCA: francotransportista. Venta a la salida y para todo tipo de transporte. En este caso, el exportador entrega la mercancía al transportista indicado por el comprador y prepara los trámites aduaneros. Como documentos, el vendedor entrega la factura comercial, el documento que acredita la entrega al transportista y el DUA (documento único administrativo de aduanas de la UE).

FAS: franco al costado del buque. Transporte marítimo, venta a la salida. El exportador facilita la factura comercial, el documento acreditativo de la entrega de la mercancía y el DUA.

FOB: franco a bordo. Al igual que el caso del FAS, este código se utiliza para el transporte marítimo en la venta a la salida, pero en este caso, la mercancía se entrega suspendida al costado del buque (a bordo del barco).

CFR: coste y flete. Transporte marítimo y venta a la salida: el vendedor tramita la exportación, entrega la mercancía, contrata y paga el flete hasta puerto de destino y abona los gastos de descarga.

CPT: transporte pagado hasta… Para cualquier transporte y venta a la salida, el exportador se encarga de los trámites aduaneros, así como de pagar un transportista que lleve la mercancía al punto convenido e informar al comprador de la fecha de salida y llegada de la mercadería a destino.

CIF: coste, seguro y flete. Para transporte marítimo y venta a la salida, el vendedor tramita la exportación, entrega la mercancía a bordo del buque, paga el flete y la descarga hasta el puerto de destino, así como la póliza de seguro que cubra, al menos, el 110% del importe fijado en la operación de compra.

CIP: transporte y seguro pagado hasta… Para cualquier tipo de transporte y venta a la salida, el vendedor se encarga de los trámites de exportación y de contratar una póliza de seguro y un transportista que lleve la mercancía al punto de destino convenido.

DAF: entregado en frontera. Para transporte terrestre o ferrocarril y venta a la llegada: el vendedor se ocupa de los trámites de exportación y de contratar a un transportista que entregará la mercancía en el punto fronterizo acordado.

lunes, 19 de diciembre de 2011

Incoterms. El riesgo sobre la mercancía




Los incoterms (acrónimo del inglés international commercial terms, ‘términos internacionales de comercio’) son normas acerca de las condiciones de entrega de las mercancías. Se usan para dividir los costes de las transacciones comerciales internacionales, delimitando las responsabilidades entre el comprador y el vendedor, y reflejan la práctica actual en el transporte internacional de mercancías.

La Convención sobre contratos para la venta internacional de mercancías de las Naciones Unidas (en inglés, CISG, U.N. Convention on Contracts for the International Sale of Goods) en su Parte III «Venta de las mercancías» (artículos 25-88) describe el momento en que el riesgo sobre la mercancía se transfiere del vendedor al comprador, pero reconoce que, en la práctica, la mayoría de las transacciones internacionales se rigen de acuerdo con las obligaciones reflejadas en los incoterms.

La CCI (Cámara de Comercio Internacional o ICC: International Chamber of Commerce) se ha encargado desde 1936 (con revisiones en 1953, 1980, 1990, 2000 y 2010) de la elaboración y actualización de estos términos, de acuerdo con los cambios que va experimentando el comercio internacional. Actualmente están en vigor los Incoterms 2010 (Desde el 1 de enero de 2011).

miércoles, 14 de diciembre de 2011

¿Cómo implantar un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001?

¿Cómo implantar un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001?
¿Por donde empiezo hacia la ISO 9001?

Aquí os definiré unas pautas que quizás os sirvan de ayuda y que iré desarrollando por apartado a lo largo de cada semana:


Por: Cristina Fernández Peréz

1) Elaborar y desarrollar el mapa de procesos, lo que significa realizar un esquema con los procesos estratégicos, operacionales y de soporte, incluyendo su interacción.

2) Designar al Representante de la Dirección punto 5.5.2 de la norma. Este puede ser también el Responsable de Calidad y será el que tiene el liderazgo del proyecto. Tendremos también que definir y establecer el organigrama de la organización y las responsabilidades correspondientes a cada puesto. (Punto 5.5.1)

3) Documentar la Política de Calidad que trata sobre la intención que tiene la Dirección sobre su organización en lo inherente a su gestión. La norma ISO 9001 brinda algunas pautas obligatorias en su punto 5.3.

4) Elaborar el Manual de Gestión de Calidad según lo establecido en el punto 4.2.2 de la norma de referencia.

5) Elaborar los procedimientos obligatorios e implantarlos, son un total de seis. Control de los Documentos (Punto 4.2.3), Control de los Registros (Punto 4.2.4), Auditorías Internas (Punto 8.2.2), Control de No Conformidades (Punto 8.3), Acciones Correctivas (Punto 8.5.2) y Acciones Preventivas (Punto 8.5.3) estos pueden ser procedimientos independientes o también se pueden unificar.

6) Escribir e implementar los procedimientos que no son obligatorios pero que nos servirán para una eficaz gestión de la organización y el logro de los resultados. Con respecto a estos documentos os cito algunos ejemplos: los procedimientos de Recursos Humanos (Punto 6.2), Mantenimiento (Punto 6.3), Ventas (Punto 7.2), Diseño y Desarrollo (Punto 7.3), Compras (Punto 7.4), Producción (Punto 7.5), Logística (Punto 7.5), Tratamiento de Quejas (Punto 7.2.3) siempre y cuando apliquen a la organización.

7) Medición (Puntos 8.2.3 y 8.2.4), para lo cual estableceremos unos objetivos (Punto 5.4) e indicadores para medir los mismos. Los objetivos tienen que estar en relación a lo expresado en la Política de Calidad. La medición incluye como mínimo la satisfacción del Cliente (Punto 8.2.1). Además, se debe de realizar un seguimiento de estos indicadores para determinar si se cumplen. En los casos que no se alcancen los resultados esperados deberemos analizar su causas y tomar acciones.

8) Realizar auditorías internas periódicas (Puntos 8.2.2)

9) Realizar Revisiones del sistema por la Dirección. (Punto 5.6)

Tal y como os comenté al principio, esto es un simple resumen, mi propósito es ir desarrollando un poco más estos apartados a lo largo de cada semana.



Cristina Fernández Peréz, Consultor senior calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral en Isonova

viernes, 9 de diciembre de 2011

Un sistema de Gestión de Calidad “aparente”


Durante el diseño y la implantación de la ISO 9001  en una organización, la Dirección no debe sólo aportar los recursos para el Sistema de Gestión de Calidad, es necesario que dé el ejemplo.

Por: Cristina Fernández Peréz

La norma nos indica que la alta dirección debe de proporcionar evidencia a su compromiso con el desarrollo e implementación del SGC, al igual que con la mejora continua de su eficacia, para ello indica que debe:

  1. Comunicar a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos legales y reglamentarios como los requisitos de los clientes.
  2. Establecer la Política de Calidad de la organización.
  3. Asegurar que se establecen objetivos  y metas de Calidad
  4. Llevar a cabo las revisiones por la Dirección
  5. Asegurar la disponibilidad de recursos.
No nos podemos olvidar que la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad muchas veces genera “resistencias” por parte del personal, sin embargo cuando los “líderes” de una organización se comprometen verdaderamente con la implantación y el mantenimiento de un SGC, todo el mundo responde más positivamente hacia los cambios.

Es necesario para que un sistema de gestión de calidad funcione correctamente, que la dirección lo entienda como una “herramienta” que ayudará a la organización a funcionar de manera sistemática, orientada a unos objetivos propuestos y unas metas estratégicas, y no como un certificado emitido por una entidad externa que colgamos en un despacho y enseñamos a nuestros clientes y/o proveedores.

Cristina Fernández Peréz, Consultor senior calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral en Isonova

jueves, 8 de diciembre de 2011

Beneficios de la movilidad en un ambiente logístico

Beneficios de la movilidad en un ambiente logístico
Vivimos en un ambiente móvil, donde resulta indispensable estar conectados en todo momento y lugar. Esto también aplica a la gestión de las empresas. ¿Su software para la gestión de la cadena de suministro y del almacén está todavía encerrado entre cuatro paredes o le permite administrarlo desde distintos lugares? Muchos profesionales pasan más tiempo organizando la información que recaban y usan en los almacenes, bodegas, inventario y en las actividades de distribución, que el tiempo que usan esos datos. Mientras usted está fuera de la oficina trabajando es necesario contar con una forma de capturar datos de manera de poder eficientizar y agilizar el trabajo.

Herramientas actuales y futuras

Imagínese que usted puede levantar datos del inventario desde un teléfono inteligente, y de esta manera tomar decisiones rápidas en forma más eficiente. Existen aplicaciones móviles que permiten dedicar el tiempo a mejorar su negocio, y no a ingresar datos al final del día, ya que posibilitan el acceso a los datos claves desde cualquier lugar y en cualquier momento.
La tecnología constantemente cambia los dispositivos que se utilizan para visualizar el negocio, cualquiera sea el medio, smart phone, tablet o laptop, desde todas se puede acceder a todos los datos, en cualquier momento y de cualquier lugar.

Herramientas que ayudan en la gestión de distribución

Las dos principales herramientas que actualmente ayudan en la gestión por dispositivos móviles son el RFID y el código de barras.

RFID: radio frecuencia
La globalización crea oportunidades para prestar servicios a nuevos mercados y clientes. Pero esto no es posible si no se logran administrar más productos en más locaciones y con un mayor número de proveedores. Es por eso que el RFID resulta importante para crear valor, comprendiendo la demanda de los clientes, incrementando la visibilidad, mejorando la productividad y avanzando en la recopilación de datos y precisión.

Con RFID se puede:
• Sincronizar las operaciones de fabricación, desarrollo y distribución con el resto de la cadena de suministro.
• Bajar los costos de trabajo por medio de una auto identificación del inventario.
• Capturar e identificar más información en serie en cada elemento del inventario.
• Realizar un seguimiento y rastreo de elementos en tiempo real y reducir mermas.
• Cumplir con los estándares de los gobiernos y minoristas en el mundo.
• Reducir los costos asociados con la acelerada carga de tráileres y las recepciones automatizadas

El RFID abarca múltiple industrias, ya sea una empresa farmacéutica que trabaja con una iniciativa de la FDA (Administración de Drogas y Alimentos) para autentificar productos, una empresa de bienes de consumo empaquetados que debe cumplir con las normas de la industria y mejorar la visibilidad, una empresa aeroespacial y de defensa que cumple con las normas del DOD (Departamento de Defensa de los Estados Unidos), una compañía de logística con una iniciativa de visibilidad o un minorista con una iniciativa de cumplimiento de las normas, etc.
La inversión en tecnología para la identificación por radiofrecuencia (RFID) hace que el negocio sea más eficiente, permitiendo aumentar la capacidad de administrar más productos eficientemente en más lugares y con más proveedores.

Código de barras
Es una herramienta simple y poderosa que puede ayudarlo a:
• Aumentar  la productividad y disminuir los costos.
• Simplificar los procesos de material y mano de obra en toda la cadena de suministro.
• Permite a los usuarios con dispositivos móviles capturar datos que aceleran las transacciones claves y hacen más eficiente la distribución.
• Eliminar los errores manuales y los datos no precisos.

El Código de barras es útil tanto en empresas pequeñas con una sola sede como en ambientes multi sitio, al recolectar datos in situ y así operar más eficientemente:
• Simplifica: Permite simplificar múltiples tareas en un solo paso, levantando los datos en forma precisa e instantánea.
• Automatiza: La función de escaneo móvil permite pasar información en tiempo real, evitando el ingreso de datos manual y demorado.
• Elimina: Al eliminar el ingreso de datos en forma manual, se eliminan los errores y las imprecisiones en los datos del inventario y distribución.

El futuro

El Internet de las cosas (IDLC) es algo que ya está implementado en algunos lugares del mundo como Europa y Australia, pero todavía no se aplica en América Latina debido a las necesidades tecnológicas en cuanto a las telecomunicaciones, pero podemos comentar brevemente en qué consiste y cómo afectará los negocios.
Desde sus comienzos Internet no ha parado de crecer, transformándose hoy en día en una herramienta indispensable en todos los ámbitos. En su evolución es que hoy aparece la Internet de las cosas, cuya aplicación revolucionará la economía, el marketing, la logística y mucho más.
IDLC es una aplicación que consiste en que todo está conectado con todo: personas, cosas y el entorno donde físicamente se encuentran. En consecuencia, es un paso más allá de Internet como la conocemos, ya que pasamos de la interconexión virtual a la interconexión física, aunque intangible.

Para que las cosas estén en la red y puedan interactuar en la IDLC se debe ubicar en cada elemento cotidiano un método de acceso para la red. En esta línea, uno de los primeros métodos presentes en el mercado fue el RFID, dispositivo ampliamente usado. Sin embargo, este método no es inteligente, está pensado exclusivamente para catalogar, ubicar y contar cosas, activos, productos y en general todo lo que se almacena, por ello hubo que hacer mejoras y pasar de los RFID pasivos a los RFID activos, que están energizados y tienen la posibilidad de medir y retener más información que los pasivos.

El RFID dentro del IDLC

En cuanto a la tecnología RFID (Radio-Frequency IDentification) y su aplicación en la IDLC, debemos aclarar que éste será el futuro para la gestión, localización e identificación de objetos y personas, y dejará obsoleto el uso del actual código de barras, pues aporta facilidad de uso y nuevas características como la lectura/escritura de información.
Esta tecnología se basa en la utilización de etiquetas que integran una antena, una pequeña memoria y un minúsculo chip. Las más comunes son las denominadas etiquetas pasivas, que se alimentan mediante las ondas electromagnéticas emitidas por un lector, que se usa en las tiendas para evitar el robo de los productos o en los Centros de Distribución (CD) para controlar el ingreso y egreso de las mercaderías. Este RFID no tiene energía sino que es detectado por un pórtico.

El perfeccionamiento de esta tecnología viene dado por la incorporación de un microchip que puede interpretar la información. Se les llama RFID activos porque están energizados, y no esperan pasar por un lugar específico para que se capte su señal, sino que ésta es, continuamente, captada por la antena. De esta forma la etiqueta se torna activa, ya que estos chips pueden contener mucha información, por ejemplo, las características del producto tales como: color, talla, composición, etc.; o pueden monitorear y controlar otras variables tales como: temperatura, peso, presión, ubicación y un sinfín de otros aspectos.

Algunos ejemplos del uso de IDLC

En Europa algunas tiendas han instalado displays en sus probadores, de esta forma, cuando los clientes entran a probarse una prenda pueden consultar en el dispositivo diferentes aspectos relacionados con el producto, desde datos específicos: talla, colores, stock, precio, etc., hasta información de marketing como: porcentaje de compra del producto, tiendas que lo tienen en stock, prendas que combinan, etc. Por tanto, el potencial que se le está dando desde el punto de vista del retail es inmenso, y en términos de marketing significa una herramienta poderosa.

En Australia existen supermercados donde el cliente pasa su tarjeta de crédito o débito por un display para cargar sus datos. Posteriormente inicia sus compras, y una vez que requiere pagar por sus productos –los cuales contienen una etiqueta RFID-, simplemente los posiciona en un receptor de RFID todos a la vez, sin necesidad de apuntar la pistola de código de barras uno por uno. Finalmente, se entrega un ticket de compra y sólo se deben confirmar las claves bancarias para que el pago se haga efectivo. La compra, por tanto, se automatiza, lo cual reduce costos a las compañías y aumenta eficiencia y productividad a los procesos.
Actualmente gran parte de nuestros productos están preparados para trabajar con esta tecnología.

martes, 6 de diciembre de 2011

Creando el cuadro de mando perfecto para la dirección comercial

Creando el cuadro de mando perfecto para la dirección comercial
Para lograr el desempeño óptimo de un departamento comercial, es importante que su director tenga en sus manos las herramientas adecuadas para analizar la realidad del mismo. Una buena decisión tomada en base a datos incompletos o confusos es tan peligrosa como una mala, aún teniendo los mejores elementos de juicio.

Lo que tenemos que procurar es que nuestro cuadro de mando sea adecuado, para que la primera alternativa no sea una opción. Por ello es importante que enunciemos los documentos fundamentales que deberían acompañarnos.

El cuadro de mandos elemental

Antes de dar la lista de los que, a mi parecer, deberían ser los datos básicos a manejar por un director comercial, tenemos que recordar los elementos sobre los que se estructurarán los documentos que manejaremos: Mercado potencial, producto, clientes, ventas y equipo comercial.

Si en nuestro cuadro de mando actual no atendemos de forma completa a estas figuras, es posible que tengamos un análisis con importantes agujeros negros. De esta manera, los documentos y datos mínimos que necesitaremos podrían ser:

  • Visión panorámica – estado actual del mercado
  • Resultados generales por vendedor
  • Evolución de las cuotas de venta por vendedor
  • Estudio pormenorizado de las actividades derivadas de los vendedores
  • Evaluación comercial
  • Análisis de producto
  • Análisis de clientes
  • Control de ratios
  • Contenido del cuadro de mando


La visión panorámica inicial, debería mostrarnos los parámetros básicos con los que hacernos una idea general del mercado respecto a nuestra estrategia comercial. Suele tratarse de un informe anual, donde se recoge el tamaño del mercado, las áreas de actuación, objetivos por zona, número de habitantes, etc…

Pese a toda la información posible, es bueno guiarnos por la utilidad de los datos, obviando el resto y buscando lo más breve y esquemático posible. Normalmente puede concretarse en 20-30 páginas y utilizarse como hoja de ruta.

En el apartado de “Resultados generales por vendedor” tendremos una tabla de resultados obtenidos durante el último periodo. En ella, podremos ver el número de clientes activos, cifras mensuales y acumuladas de venta, clientes potenciales, clientes perdidos y Tendencia Anual Móvil (análisis por método TAM). Por supuesto, además de los datos individuales sacaremos un total general.

Para profundizar en estos datos, podremos comenzar estudiando la evolución de las cuotas de ventas y su cumplimiento por parte de los vendedores. Para ello se pueden establecer tres columnas: cuota programada, cuota actual y porcentaje de cuota satisfecha.

Además, por otro lado recogeremos la información sobre el número de visitas realizadas por cada comercial y otras actividades derivadas del trabajo. Esto es bueno que se realice semanalmente, pero se puede introducir en un cuadro mensual que nos ayudará a realizar una evaluación más completa.

Para evaluar a los comerciales de forma individual y/o colectiva, recogeremos los datos de ventas, cumplimientos de cuotas, relación entre gastos y ventas, nuevos clientes, morosidad y visitas, ponderándolos mediante un sistema de evaluación que nos ayude a establecer una evolución respecto a anteriores periodos de control.

Productos, clientes y ratios

Ahora podremos centrarnos en el análisis de productos y clientes. Para el primero, estableceremos la participación de las cifras de venta de cada producto en el total de la facturación, estudiando la tendencia y determinando un análisis de costes.

Nos fijaremos en la gama, ventas acumuladas y peso dentro de nuestra oferta, pero también es buena idea obtener un detallado sobre los resultados de cada vendedor respecto a las diferentes gamas de producto, pues podemos sacar interesantes conclusiones.

Como los productos y los vendedores no lo son todo, tendremos que fijarnos muy bien en los clientes, realizando un buen análisis con datos sobre la segmentación geográfica, psicográfica o las que tengamos establecidas. Los datos deberán hablarnos sobre las ventas del periodo, los porcentaje sobre el total y el acumulado de cada uno.

El último punto del cuadro de mando básico, se corresponde con un control de ratios. Esto es, un conjunto de datos útiles que nos dan información sintética sobre la marcha del departamento. Aquí tenemos algunos de ellos:

  • Crecimiento/expansión de clientes: clientes nuevos/clientes efectivos
  • Pérdida/regresión de clientes: clientes perdidos/clientes efectivos
  • Crecimiento/expansión de ventas: Ventas actuales/ventas del periodo anterior
  • Ratio de pedidos: carteras de pedidos/total ventas del periodo
  • Con todos estos datos habremos dado los primeros pasos hacia el cuadro de mando perfecto para la dirección comercial, pudiendo añadir nuevos apartados según la realidad específica de la empresa, y complementando los datos básicos que hemos establecido en este resumen. Eso si, lo importante es ahorrar esfuerzos y omitir todo aquello que no nos aporte utilidad real.

lunes, 28 de noviembre de 2011

El modelo PEST, una herramienta para el análisis del entorno de negocios

Para tomar decisiones estratégicas, necesitamos conocer el entorno en que se desenvuelve nuestra empresa. El modelo PEST nos ofrece un esquema ordenado para analizar los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que afectan a nuestro negocio...

El proceso de análisis estratégico suele comenzar por el estudio de los factores más generales que afectan al entorno. El modelo PEST (abreviatura de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos) ha sido concebido para analizar el entorno de una compañía o unidad de negocio.

Al estudiar cómo pueden cambiar los factores contemplados en el modelo, las empresas pueden diseñar su estrategia para adaptarse a las grandes tendencias que afectan a toda la industria.

Factores políticos

En este punto, se analizan los factores político-legales que afectan a la industria donde opera la compañía: cómo se relaciona con el gobierno, las actitudes de los consumidores hacia la industria, así como los esfuerzos de lobby por parte de las empresas y consumidores.

Aquí, también se incluye un análisis legal acerca de las regulaciones que deben cumplir las compañías, los clientes, canales y consumidores, así como sus posibles cambios.

Por ejemplo, en los últimos años, el factor político en la Argentina ha impuesto restricciones sobre la libertad de las empresas para fijar precios. En el caso de la carne y la leche en polvo, incluso ha limitado las exportaciones.

La estatización de las AFJP ha sido, por otro lado, un cambio legal de profundo efecto en las empresas que se desempeñaban en esa industria (ya que implicó la desaparición de las mismas).

Factores económicos

En este componente, se analiza la distribución y uso de los recursos económicos de la sociedad. Se trata, por supuesto, de un aspecto muy importante pues los hábitos de consumo reciben una fuerte influencia de la tasa de desempleo, el ingreso disponible, el tipo de cambio, etc.

Conociendo la probable evolución de cada uno de estos factores y cómo la afectará en su caso particular, una empresa podrá introducir medidas de prevención para reducir ciertos riesgos.

En la Argentina, durante la crisis posterior al año 2001, por ejemplo, por la importante influencia del factor económico, las compañías de consumo masivo adaptaron sus envases y las formulaciones de sus productos para llegar a los consumidores con un precio accesible.

Factores sociales

El componente social del entorno contiene factores como la tasa de analfabetismo, la cultura de la sociedad, las normas éticas, las costumbres, el estilo de vida, el nivel educativo, la distribución etárea, etc. Estas variables muchas veces terminan evolucionando hacia factores políticos.

Por ejemplo, una empresa que varias décadas atrás arrojaba desperdicios de su planta al río, estaba teniendo un comportamiento poco ético. En la actualidad, ese mismo comportamiento implicaría una violación a la ley.

Factores tecnológicos

Son los cambios en la tecnología que afectan al sector tanto en su parte industrial, como en su parte comercial y administrativa.

La introducción de botellas PET, por ejemplo, tuvo un fuerte impacto sobre la competencia en la industria de las bebidas. Antes, las barreras de entrada eran prácticamente infranqueables para una pequeña o mediana empresa pues debía tener un gran capital inmovilizado en envases. Además, la ventaja logística de empresas como Coca-Cola era demasiado grande, ya que el camión debía llevar envases llenos y retirar envases vacíos.

Con la aparición de las botellas PET, también aparecieron y ganaron participación las segundas marcas, ya que no necesitaban tener un importante capital inmovilizado y disminuía la ventaja logística de los líderes del mercado.

Algunas consideraciones adicionales

Si bien todas las empresas de la misma industria son, probablemente, afectadas por los mismos factores PEST, el impacto puede variar en cada compañía.

En 2002, la recesión afectó fuertemente a Procter & Gamble, que registró un derrumbe en las ventas de su champú premium, Pantene. The Value Brand, por el contrario, aumentó las ventas de su marca económica, Plusbelle. Así, el mismo factor fue simultáneamente perjudicial y benéfico para dos compañías de la misma industria.

Obviamente, las empresas no son afectadas por uno solo de estos factores a la vez (a pesar de que los ejemplos utilizados puedan dar esa impresión) sino por todos al mismo tiempo. Por ejemplo, una compañía argentina, en 2002, sufría simultáneamente la mayor sensibilidad al precio de los consumidores (factores económicos), así como la doble indemnización (factores políticos y sociales).

Finalmente, si bien por lo expuesto anteriormente pudiera parecer que las empresas están a merced de los factores del modelo PEST, éstas también son capaces de influir en la ocurrencia de ciertos cambios políticos, económicos, sociales y tecnológicos.

Tal vez, este último caso sea el más evidente, ya que el avance tecnológico es fruto de las inversiones en investigación y desarrollo de las compañías. La influencia también ocurre en la política a través del lobby y en las tendencias sociales, a través de la publicidad y el desarrollo de productos.

Modelo PEST, fortalezas y debilidades

El modelo PEST es robusto ya que contempla los principales factores que pueden afectar el desempeño de una empresa fuera de la industria.

No obstante, si bien este modelo permite realizar un análisis ordenado del entorno, su generalidad no brinda demasiada guía para elaborar una estrategia.

La interpretación acerca de cómo afectará cada uno de los factores al desempeño de la compañía es muy amplia y dependiente de la persona que lo realice y del conocimiento que esa persona posea acerca de la estrategia de la empresa, los factores del entorno y su probable impacto.

Por otro lado, los factores sociales y políticos involucrados en el modelo PEST a veces manifiestan comportamientos impredecibles, con una dinámica semejante a la de un resorte (acumulan tensiones hasta que saltan en un momento determinado). Por lo tanto, estos factores deben monitorearse continuamente.

Finalmente, el modelo PEST es complejo de implementar en compañías altamente diversificadas, ya que los impactos son muy diferentes en cada unidad de negocio y es difícil estimar su correlación.

martes, 22 de noviembre de 2011

El Funcionamiento del Almacén







Definición de almacén


Definiciones generalistas, que aparecen incompletas en cuando a conceptos logísticos.


Según el diccionario de la lengua:
Local donde se depositan mercancías para guardarlas o venderlas al por mayor.


Según un diccionario de la actual:
Local destinado a guardar materias primas, productos semielaborados o mercancías acabadas de una empresa industrial o las existencias de reserva de un establecimiento comercial.


Definiciones logísticas, que se acercan más a una definición completa.


Según el diccionario de la ELA (European Logistics Association):
Edificio especialmente proyectado para recibir, guardar, manipular, reacondicionar y expedir los productos que vendemos.

viernes, 18 de noviembre de 2011

Logística, un arma estratégica para su empresa

Logística, un arma estratégica para su empresa
Una vez que una Empresa ha diseñado un producto o servicio, se debe contestar la pregunta de cómo asegurar que su producto le llegue al consumidor final de una forma eficiente al menor costo posible. Un consumidor que está dispuesto a comprar nuestro producto y no lo encuentra, es un consumidor defraudado que quizá no regrese.

La definición de la Logística de una Empresa se debe hacer a detalle por cada producto y en ocasiones por cada geografía si el hábito del consumidor es diferente.

La Logística representa la oportunidad para la Empresa de llegar a sus clientes objetivo a la vez que optimiza los inventarios de producto final y materia prima, minimiza el número de puntos de manufactura y distribución garantizado un excelente nivel de servicio y costo.



El proceso de diseñar una cadena de Distribución o Logística, comienza en identificar en donde se va a producir la demanda, donde está el consumidor situado, con qué frecuencia se va a consumir y a comprar el producto (entrega regular pactada, consumo afectado por promoción/competencia), cual es el medio de entrega al cliente (tienda minorista, almacén, domicilio) y cuál es el volumen de consumo esperado, así como la definición de cómo vamos a monitorear y medir la demanda esperada contra la demanda real.

Una vez entendido esto se puede comenzar a definir el tipo de distribución para cada mercado. Lograr la presencia en el mercado a través de distribución directa, utilizando mayoristas, cadenas de tiendas detallistas, tiendas de conveniencia, una combinación de todas ellas. Esto definirá los clientes más importantes y los mecanismos con los cuales podremos monitorear el comportamiento del consumo y los inventarios.

A partir de aquí podemos definir los puntos ideales para localizar la manufactura de los productos, tomando en cuenta las reglas de inversión, el costo y existencia de la mano de obra,  el costo de transportación, la existencia de proveedores de componentes o materias primas y la existencia de tratados comerciales.

Una vez definidas las alternativas para llegar al consumidor final, se pueden añadir centros de distribución o almacenes para, a través de la acumulación de inventarios, podamos garantizar el nivel de servicio y evitar la escasez de nuestro producto en un mercado determinado. Esta definición, afectara el tipo de transportación requerida, exprés, diferida o carga.

Al final deberemos encontrar un balance entre nivel de servicio, riesgo y costo que nos permita garantizar la presencia de nuestro producto cuando el consumidor lo requiera en su mercado a un costo competitivo.

miércoles, 16 de noviembre de 2011

¿Cómo debe distribuirse un producto?

La distribución de manufacturas puede realizarse directamente a los consumidores siempre y cuando los comerciantes tengan por objetivo cubrir pequeñas áreas; también puede comercializarse el producto a minoristas de una zona específica o a supermercados, siempre y cuando éstos acepten recibir grandes cantidades para abastecer a una amplia clientela.


Otra de las posibilidades que plantea la logística y distribución es el reparto de manufacturas a los mayoristas o a instituciones y servicios que se dediquen únicamente a nuestro rubro, es decir, si comercializamos alimentos, entonces lo conveniente sería vender el producto a instituciones y servicios de banquetes.


Entre los factores que la logística y distribución considera como relevantes a la hora de vender el bien tenemos: cantidades procesadas y requeridas, márgenes y recargos, arreglos de pago y arreglos para transporte.



En algunas ocasiones puede darse la situación de un problema de espacio tanto para los mayorista como para los minoristas, en tales circunstancias es muy probable que el cliente nos pida un abastecimiento mensual o bimestral, para ello debemos estar preparados y realizar un eficiente control de inventario para cuando llegue la fecha de distribución a dicho cliente, no tengamos una carencia de manufacturas.


Una vez que tenemos en claro hacia dónde despachar el producto, la logística y distribución que debemos ante todo verificar las necesidades de transporte, es decir, en el caso que debamos abastecer a una gran cantidad de minoristas a través de entregas diarias o semanales, entonces debemos adquirir un vehículo propio y de grandes dimensiones.

De lo contrario, si la idea es despachar cargas en pocas tiendas, es aconsejable que se contrate a un transportador local para que entregue los productos una vez a la semana. La logística y la distribución son dos parámetros que no podemos dejar de lado a la hora de evaluar los proceso productivos de nuestra compañía, por ello, en nuestro sitio encontrará la información suficiente para que su empresa marche de manera exitosa y sobre ruedas.

viernes, 11 de noviembre de 2011

El proceso de Aprovisionamiento



La función de aprovisionamiento consiste en comprar los materiales necesarios para la actividad de la empresa (producción y/o venta) y almacenarlos mientras se inicia cada proceso de producción o comercialización.

El objetivo global de la función de aprovisionamiento es suministrar al departamento de producción los materiales necesarios (materias primas, recambios, envases...) para la fabricación y al departamento de ventas los productos que ha de comercializar, además de organizar las diferentes existencias que se generan en este proceso. Habitualmente se encarga de este proceso el departamento de compras o de aprovisionamiento.

La función de aprovisionamiento se compone de tres aspectos fundamentales: compras, almacenamiento y gestión de inventarios.

• En primer lugar, el encargado de realizar las compras de productos que necesita el departamento de producción o el departamento comercial (dependiendo de si la empresa es productora o es comercial) ha de tener en cuenta: el precio, la calidad, el plazo de entrega, las condiciones de pago, servicio posventa, etc. Esto implica hacer una óptima selección de los proveedores para rentabilizar al máximo estas variables, que determinan la realización de las compras.

• En segundo lugar, la función de aprovisionamiento implica disponer de almacenes para guardar los productos comprados hasta que el departamento de producción los necesite. Una vez que se ha fabricado el producto, éste también se ha de almacenar mientras el departamento comercial no lo venda a sus clientes. Para todo esto se necesita un espacio físico donde ordenar y guardar convenientemente los productos comprados o fabricados, es decir, un sistema organizativo para clasificar y gestionar las existencias almacenadas.

• Y en tercer lugar, es necesario desarrollar un sistema de  gestión de inventarios, que tiene como objetivo determinar la cantidad de existencias que se han de mantener y el ritmo de pedidos para cubrir las necesidades de la empresa para la producción y la comercialización.

            Por todo ello, la función de aprovisionamiento supone un período de tiempo, ya que hay un conjunto de actividades que tienen un orden cronológico. Así pues, podemos considerar el ciclo de aprovisionamiento como el periodo que existe entre la realización de la compra y el momento en que son entregados los productos vendidos a los clientes.

Este ciclo es diferente si se trata de una empresa productor de una empresa comercial.

El ciclo de una empresa productora es el siguiente:



COMPRAS Æ EXISTENCIAS Æ PRODUCCIÓN Æ EXISTENCIAS Æ VENTAS



Como podemos ver, la empresa productora comienza con las compras de los materiales necesarios para la producción, los cuales, mientras no se utilizan, per­manecen en el almacén (existencias). Una vez que se han fabricado los produc­tos destinados a la venta, también están en el almacén mientras no se venden (existencias). Es decir, en el almacén se generan movimientos por cuatro moti­vos: entrada de las compras, salida para la producción, entrada del producto fabricado y salida del producto para la venta.

            Un ejemplo de empresa productora es una industria de automóviles, que man­tiene existencias de materias primas y de componentes para la producción, y después de la producción mantiene existencias de coches fabricados a la espera de su comercialización.

            En el caso de una empresa comercial el ciclo de aprovisionamiento implica menos movimientos, ya que la actividad de la empresa es comercializar y distribuir un producto, es decir, una actividad de compraventa sin ninguna transformación. El ciclo se reduce a dos movimientos, entradas por compras y salidas por ventas.



COMPRAS Æ EXISTENCIAS Æ VENTAS



Un ejemplo de empresa comercial es un supermercado, que únicamente man­tiene existencias de productos para venderlos, sin ninguna transformación.

            También pertenecen a este grupo las empresas de servicios que no sean comerciales, ya que deben tener unas existencias en sus almacenes, los mate­riales necesarios para realizar el servicio que ofrecen. Éste sería el caso de una lavandería, que tiene un almacén con los productos de limpieza y otros suministros necesarios para prestar el servicio.

Las existencias: concepto y tipos

            Las existencias son todos aquellos materiales que una empresa tiene deposita­dos en sus almacenes y que cumplen una serie de funciones específicas dentro de la gestión del aprovisionamiento. Las existencias también se denominan stocks o inventarios; los dos términos se pueden considerar como sinónimos.

            Según las características de la empresa, se pueden determinar diferentes tipos de existencias en función de su utilidad o de su posición en el ciclo de aprovisio­namiento:

  • Materias primas. Son aquellas que mediante la transformación o la elabora­ción se destinan a formar parte de los productos fabricados.
  • Productos semielaborados. Son los productos elaborados por la empresa y normalmente no destinados a la venta   hasta que no son objeto de otra elabo­ración, incorporación o transformación posterior.
  • Productos acabados. Son aquellos productos fabricados por la empresa y destinados al consumo final o a la utilización que de ellos puedan hacer otras empresas.
  • Mercaderías o existencias comerciales. Son los materiales comprados por la empresa y destinados a la posterior venta o comercialización, sin transformación.
  • Otros aprovisionamientos. Son los elementos incorporables, por ejemplo, combustible, recambios, embalajes, envases y material de oficina.
  • Subproductos (de carácter secundario o accesorio respecto de la fabricación principal), residuos (obtenidos al mismo tiempo que los productos, pueden ser utilizados, vendidos o inservibles) y materiales recuperables (se reutilizan después de la producción).