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viernes, 2 de julio de 2010

Henry Mintzberg: Los 6 mecanismos de coordinación en las organizaciones




La aparición de los aportes de Mintzberg al análisis estructural y al proceso de organización cambia, en cierta medida, la perspectiva de análisis del proceso de coordinación. Mintzberg enfatiza en los mecanismos mediante los cuales se lleva a cabo y porque considera a la coordinación y enlace como una parámetro importante en el diseño de la estructura.



Los seis mecanismos de coordinación según Henry Mintzberg, “Los seis mecanismos de coordinación son:



1) Adaptación Mutua;


2) Supervisión Directa;


3) Normalización o estandarización del proceso de trabajo;


4) Normalización o estandarización de los resultados;


5) Normalización o estandarización de los conocimientos y las habilidades o destrezas y


6) Estandarización de las normas.”

1. Adaptación Mutua



La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse, un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la coordinación.



Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difícil, como cuando se trataba de decidir cómo enviar a un hombre a la luna por primera vez. Es observable, también en los niveles más altos; por ejemplo, la coordinación entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un presidente y un vicepresidente, etc.



2. Supervisión Directa



La supervisión directa, en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a través de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de fútbol que requiere de un capitán o mariscal de campo para decidir las jugadas.


La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización; de hecho, en forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guían el trabajo.



3. Estandarización de los Procesos



La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.



4. Estandarización de los Resultados



La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos está predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Estos estándares, también, emanan de analistas.



5. Estandarización de las Habilidades



La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc.


En efecto, los estándares no provienen de los analistas, son internalizados por los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apéndice, no requieren de mucha comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua y menos supervisión directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan.


6. La estandarización de las Normas



La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.



Aplicación gradual de los mecanismos de coordinación



Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden; a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la adaptación mutua (el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua.



Empero, ninguna organización puede depender sólo de estos mecanismos, en toda organización medianamente desarrollada se encontrarán todos los mecanismos descriptos. Cabe señalar que múltiples organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al menos en cierta etapa de su vida.



De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen más proclives a politizarse, simplemente por los conflictos que, por lo general, surgen cuando las personas tienen que rivalizar para obtener cierta influencia en un vacío relativo de poder.”



Por: S. J. Barcos